通过采用“聚焦服务工厂”这一策略，纳拉亚那集团的各家分院不仅一致遵守标准服务流程——严格界定+高度工业化，并聚焦在单一需求的客户群体。因此，能够通过提供一套单一的、高度标准化的、高品质的服务方案，精准地满足目标客户的需求。
这也使得纳拉亚那集团旗下不断发展壮大的医院，能够将精力集中在提升手术水平上，并成为了业界领先的创新力量。比如，很多医院都需要在手术期间。让心脏暂时停止跳动，而纳拉亚那集团则是研发“心脏不停跳开胸手术”的领军机构。
纳拉亚那的外科医生们通过大量的同类手术积累，可以对治疗流程进行深入细致的分析，从而不断提升医疗服务的水平。
医疗团队可以收到集团内部其他21家医院的对比分析数据，这样来激励医护人员来分享最佳诊疗方案。与此同时，将手术集中于少数几家医院，还能实现资源的集中利用、降低单位成本、并推动学习与创新。
纳拉亚那集团目前负责全印度12%的心脏外科手术，而通过提升市场占有率，纳拉亚那便可以拥有对医疗器械和消耗品等的议价优势。
例如，美国的捷蓝航空（JetBlue）采用了类似的“聚焦服务工厂”策略，并成功实现了以低成本和高质量运营单一的点对点航班服务。而其特定机型的年轻机队，也有助于公司以较低的维护成本，进一步聚焦运营。
“聚焦服务工厂”模型为我们提供了审视和接触这些全新服务的战略视窗。
正如工业革命期间从手工作坊到批量生产的转变一样，服务业很有可能会经历一次向模块化、自助服务技术及聚焦服务工厂等模式的加速转型。
对制造业而言，工匠式服务仍旧会作为一种商业模式存在，只不过其价格会更加高昂。而需要更多服务的大众市场则会转变为“聚焦服务工厂”模式。
